Hàng năm, tạp chí Euromoney lại đưa ra vô thiên lủng các giải thưởng bỏ ra cho những doanh nghiệp nổi trội trong đa dạng hạng mục, ở level nước nhà, khu vực và quốc tế. Năm nay, danh hiệu ngân hàng điện tử đã thuộc về DBS Bank của Singapore.
Tất nhiên DBS ko phải lúc nào cũng là người dẫn đầu trong lĩnh vực này.
Bước đầu tiên: Sa thải ‘thời gian hoang phí’
DBS vốn là một ngân hàng có quy mô tầm trung với khoảng 22.000 nhân viên, do chính phủ Singapore lập ra tham gia năm 1968 để giúp cho giai đoạn hiện đại hóa.
Dĩ nhiên, khi DBS đưa về Paul Cobban, Tổng giám đốc kiêm Giám đốc công nghệ bây chừ của DBS, họ đang là một trong những nhà băng làm ăn bết bát nhất.
Để phát động thời kỳ biến đổi, CEO của DBS khi đó là Piyush Gupta đã đưa ra khái niệm ý tưởnrg "Asian-ness" nhằm nhấn mạnh dịch vụ mang tính châu Á. Và bởi vậy một trong những thử thách đầu tiên của Cobban là khái niệm được định nghĩa này.
Có hàng tá định nghĩa được đưa ra. Cobban nhớ lại: "Chúng tôi mất 6 tháng liền để thu hẹp khái niệm ‘dịch vụ châu Á’. Yếu tố này dẫn đến cụm từ viết tắt RED (Respecful – tôn trọng đối tượng mua hàng, Easy to deal with – dễ xử lý, Dependable – đáng tin tưởng), một tính trong khoảng nay đã trở thành một phần từ vựng của toàn tổ chức kinh doanh".
Để chấp hành ‘RED’, Cobban ban hành một loạt các sự kiện cải tiến trật tự: Hội thảo liên công dụng kéo dài 5 ngày tập trung tham gia việc sa thải thời gian hoang phí cho khách hàng. Theo Cobban, "Mỗi năm DBS giảm được 250 triệu giờ đối tượng mua hàng bị vung phí".
Lợi ích của việc này đối với khách hàng là vô cùng ấn tượng. Chỉ một năm sau, DBS có điểm số thỏa mãn của đối tượng mua hàng cao nhất Singapore.
Thải trừ thời gian hoang phí chỉ là bước đầu tiên của DBS. Theo lời Cobban: "Chúng tôi gọi điện cho một khách hàng, cô này bị mất thẻ nguồn đầu tư. Việc này khiến cho ngân hàng mất 5 ngày để khiến thẻ mới. Nhưng có một nhân tố là vị đối tượng mua hàng này bị mất cả túi xách của bản thân".
Cuộc máy tính bảng với khách hàng này như một tia chớp lóe lên trong tâm não các viên chức của Cobban. Họ nhận thấy khách hàng có 3 mối lo khi bị mất ví: Liệu họ có lấy được tiền không? Liệu có bạn nào đó dùng thẻ nguồn hỗ trợ của họ không? Và làm cho thế nào để cuộc sống của họ quay về chung?
Kết quả là: Họ đổi mới đoạn đối thoại kịch phiên bản được lập ra cho trọng điểm dịch vụ khách hàng khi chạm chán trường thích hợp khách hàng mất ví hoặc túi xách. Với kịch phiên bản mới: Trước tiên phải biểu thị sự thông cảm, sau đó cắt nghĩa thứ tự, và sau cuối là cho họ các số laptop để giúp họ lấy lại những hồ sơ đã mất.
Biến phục vụ nhà băng thành vô hình
Khi mở đầu chuyển đổi theo hướng lấy khách hàng làm cho trọng điểm, Cobban trông thấy một điều: dịch vụ nhà băng chỉ là một mảnh nhỏ xíu trong cuộc sống.
Cuộc sống của nhân loại không quay quanh các phục vụ nhà băng. Giả dụ bạn sắm một món hàng có giá trị lớn chẳng hạn như tủ lạnh, thì giai đoạn thanh toán tiền càng diễn ra với tốc độ cao càng tốt. "Để các dịch vụ ngân hàng trở nên thoải mái, cần phải khiến quy trình này trở thành vô hình", Cobban giải thích.
Với đa dạng đơn vị khi chuyển sang công đoạn số hóa, kĩ nghệ là nhân tố trọng tâm. Nhưng trong trường hợp của DBS, công nghiệp càng tốt thì nó lại càng trở thành hiện hữu chứ không vô hình. Theo Cobban: "Thưởng thức khách hàng dựa trên hệ sinh thái công nghệ sẽ khiến cho thành tố dịch vụ ngân hàng trở nên vô hình". Bởi vậy, hệ sinh thái số của các bên và bên thứ ba là một phần thiết yếu trong câu chuyện số hóa của DBS.
Chuyển đổi toàn chuỗi hệ thống
Với bất kỳ công ty nào, phần gian truân của quá trình số hóa luôn nằm phía sau tấm màn, và DBS cũng chẳng hề là một ngoại lệ. Cách tiếp xúc của Cobban tập trung vào việc nhận biết những trở lực đối với thời kỳ đổi mới, và sử dụng các thí nghiệm để đào thải chúng.
Chả hạn, thứ tự ra quyết định của DBS lúc trước đòi hỏi người ta phải xin phép các viên chức quản trị qua email. Sự đủng đỉnh trễ hoặc quên tư vấn đều là những chướng ngại làm cho trật tự này đủng đỉnh lại.
Để khắc phục, Cobban tiến hành các buổi họp ra quyết định hàng tuần, gồm mọi bên có can dự. "Các đội trình bày quan niệm của bản thân trực tiếp cho những người có quyền ra quyết định", Cobban cho nhân thức. "99% trong số những lần tương tự họ đều nhận được sự đồng thuận ngay tại chỗ".
Sự chuyển đổi mang tính chiến lược: Thúc đẩy sáng tạo
Có được hiệu suất và sự tập trung tham gia khách hàng cao hơn chỉ là một phần của công đoạn biến đổi. Điểm cốt yếu là phải kích thích những sáng tạo, cải tiến vì nó dẫn đến ưu điểm chiến lược.
Cobban kiếm được thấy để tăng nhanh thông minh bên trong DBS, ông phải thay đổi văn hóa tổ chức. Ông nói: "Chúng tôi dồn vào một chỗ các chỉ đạo lại và đưa họ vào một cuộc "cạnh tranh" với các startup. Chính sự khó khăn này thay thế cho ngân sách tập huấn nhân viên cao cấp".
Để cho các viên chức quản lý tiếp xúc với tâm thế thành lập công ty để khởi nghiệp đã mở ra cho họ những bí quyết khiến ăn mới. chậm tiến độ là một sự mở màn tốt đẹp. Nhưng Cobban nhận thấy ông cần phải PR tư duy này ra cục bộ doanh nghiệp. "Tôi bảo với nhóm sáng tạo của chính mình là: đừng thông minh nữa. Thay vào đó, hãy dạy cho toàn cục những người khác trong DBS cách thức sáng tạo".
DBS đã viết nên câu chuyện thành công chói lọi với cách thức tiếp xúc sáng tạo của chính mình. Vừa mới đây tổ chức kinh doanh đã khai trương Digibank ở Ấn Độ - một dịch vụ ngân hàng thiết bị cầm tay hoàn toàn, và không có một chi nhánh nào.
Nhà băng này sẽ sử dụng triệt để thiên hướng không người điều khiển hóa để chỉ phải sử dụng một lượng viên chức văn phòng bé xíu mà một ngân hàng truyền thống cần có.
Và kết quả cho thấy, Digibank có thể mở mang ra toàn tiểu đất liền này mà không cần đầu tư thêm. Và đối với hàng triệu đối tượng mua hàng của mình, nhà băng này sẽ hồ hết vô hình.
Theo Trí Thức Trẻ/Forbes
Đọc thêm: An toan thuc pham mua le tet
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét